Client inactif : un client qui travaille déjà… mais ailleurs

Un client dit « inactif » n’est presque jamais un client sans activité.
Il est, dans la majorité des cas, très actif avec d’autres fournisseurs.

Il a :

• Ses partenaires historiques,

• Ses routines d’achat,

• Ses réflexes opérationnels,

• Ses circuits de décision.

Le commercial ne se bat donc pas contre une absence de besoin,
mais contre des habitudes et des croyances profondément installées.

Pourquoi les arguments factuels et business ne suffisent pas

Dans ce contexte, ajouter :

• Des arguments prix,

• Des comparatifs techniques,

• Des promesses de performance,

Ne suffit pas. La décision n’est plus purement rationnelle.
Elle est organisationnelle, culturelle et parfois émotionnelle.

Changer de fournisseur, c’est :

• Remettre en cause des habitudes,

• Assumer un risque interne,

• Rompre un équilibre perçu comme « suffisamment satisfaisant ».

Tant que le coût perçu du changement est supérieur au bénéfice attendu,
aucun argument business ne déclenche la décision.

Le scoring : mesurer la résistance au changement

Le rôle du scoring n’est pas de mesurer l’intérêt du client.
Il est de mesurer la force des habitudes qui repoussent la décision.

Il permet de classer des clients inactifs à potentiel économique équivalent
selon leur niveau de résistance à l’intégration d’un nouveau fournisseur.

Les critères de scoring qui font la différence

Un scoring pertinent repose sur des critères factuels, observables et actionnables, pas sur des ressentis.

Niveau de dépendance fournisseur

• Part du fournisseur principal dans les achats

• Exclusivités formelles ou informelles

• Contraintes logistiques ou contractuelles

Ancienneté et solidité des habitudes

• Historique de relation avec les fournisseurs en place

• Stabilité des pratiques d’achat

• Faible remise en cause des schémas existants

Risque perçu par le décideur

• Exposition personnelle en cas d’échec

• Crainte de perturbation opérationnelle

• Pression hiérarchique ou collective

Maturité décisionnelle

• Problème reconnu ou non

• Enjeu prioritaire ou secondaire

• Décision individuelle ou collective

Ouverture au changement observée

• Tests ponctuels avec d’autres fournisseurs

• Écoute active des propositions

• Volonté affichée d’évaluer des alternatives

Classer les clients inactifs : les 3 catégories opérationnelles

À partir de ces critères, le scoring permet de distinguer trois catégories claires.

Catégorie 1 – Client activable dans un délai de 0 à 6 mois 

• Habitudes faibles

• Dépendance limitée

• Risque perçu modéré

• Ouverture au changement visible

• Effort commercial rentable à court terme

Catégorie 2 – Client activable dans un délai de 6 à 18 mois

• Habitudes intermédiaires

• Dépendance structurée

• Risque réel mais maîtrisable

• Décision collective nécessaire

• Nécessite un travail de sécurisation et de preuve

Catégorie 3 – Client activables dans un délai supérieur à 18 mois

• Habitudes fortes

• Dépendance élevée

• Risque perçu critique

• Inertie organisationnelle forte

• À traiter uniquement si un besoin critique émerge

Ce que change concrètement le scoring pour les équipes commerciales

Grâce à cette lecture :

• Les commerciaux cessent d’argumenter à vide,

• Les managers pilotent l’effort avec lucidité,

• Les priorités deviennent claires et assumées.

On ne se demande plus : « Pourquoi ce client ne travaille pas avec nous ? »

Mais : « Quel est son niveau de résistance au changement — et est-il pertinent d’investir maintenant ? »

Un client inactif n’est pas désintéressé. Il est déjà engagé ailleurs.

Le scoring ne sert pas à juger les clients, mais à objectiver la force des habitudes qui bloquent la décision. Dans un environnement contraint,
c’est cette capacité à choisir les bonnes batailles qui distingue une organisation performante d’une organisation dispersée.