Vos méthodes commerciales sont-elles orientées volume… ou marge ?
Décider & Arbitrer
25 févr. 2026
Olivier Dardelin
Dans la majorité des organisations commerciales, la performance est jugée à travers des indicateurs rassurants :
Chiffre d’affaires
Nombre de contrats
Nombre de rendez-vous
Taux de transformation
Ces indicateurs ont un point commun :
ils mesurent le volume. Mais ils ne répondent pas à la seule question stratégique qui compte réellement pour une Direction Générale : Chaque heure commerciale crée-t-elle suffisamment de marge ?
Le piège silencieux du pilotage au volume
Piloter au volume est confortable. Le chiffre d’affaires est visible. Les tableaux de bord sont remplis. Les équipes sont actives. Les managers peuvent “montrer” des résultats. Pourtant, derrière cette activité apparente peuvent se cacher :
Des remises excessives
Un mix produit défavorable
Des clients peu rentables
Une surcharge opérationnelle
Une pression constante sur les équipes
Le volume rassure. La marge finance l’avenir.
Volume : logique d’intensité
Marge : logique de sélection
Une organisation orientée volume cherche à :
Multiplier les opportunités
Accélérer la prospection
Signer plus vite
Augmenter le panier moyen par quantité
On optimise l’intensité.
Une organisation orientée marge cherche à :
Cibler les bons segments
Prioriser les produits à forte valeur
Structurer les conditions commerciales
Sélectionner les clients rentables
On optimise la valeur.
La différence est stratégique.
Le désalignement classique
Dans beaucoup d’entreprises :
Les commerciaux sont rémunérés au chiffre.
Les managers sont évalués sur l’activité.
La direction parle de rentabilité.
Trois logiques. Un seul système. Ce désalignement crée une tension invisible :
Les équipes produisent du volume.
La direction attend de la marge.
Sans architecture cohérente, la performance plafonne.
Les 4 questions que toute Direction Générale devrait se poser
Connaissons-nous la marge réelle par segment client ?
Savons-nous quelles heures commerciales sont rentables ?
Nos indicateurs récompensent-ils le chiffre… ou la rentabilité ?
Notre méthode pousse-t-elle les produits à forte valeur… ou les plus faciles à vendre ?
Si ces questions ne trouvent pas de réponse précise,
la stratégie commerciale repose davantage sur l’habitude que sur le pilotage.
Le coût caché du volume
Une organisation orientée volume :
Travaille davantage
Court plus vite
Augmente la pression interne
Multiplie les efforts commerciaux
Mais si la rentabilité ne suit pas :
La trésorerie se tend
Les équipes s’épuisent
Les arbitrages deviennent défensifs
L’entreprise perd en capacité d’investissement
La croissance sans marge est une illusion de performance.
Transformer chaque heure commerciale en marge pilotable
L’enjeu n’est pas d’opposer volume et marge. Une entreprise a besoin des deux. L’enjeu est de transformer le modèle :
Passer de : Combien avons-nous vendu à combien avons-nous réellement créé de valeur ?
Cela suppose :
Une segmentation claire
Un mix produit structuré
Des indicateurs alignés avec la stratégie
Une méthode commerciale cohérente avec la rentabilité attendue
Un pilotage régulier des arbitrages
La performance durable est une question d’architecture.
Décider & Arbitrer
À court terme, le volume rassure les équipes. À moyen terme, seule la marge protège l’entreprise.
La question n’est donc pas : Faut-il privilégier le volume ou la marge ?
La vraie question est : Notre organisation commerciale est-elle conçue pour produire de la marge… ou simplement de l’activité ?
Conclusion
Une direction générale ne pilote pas une organisation commerciale pour faire du bruit. Elle la pilote pour créer de la valeur. Le volume occupe. La marge structure. La méthode décide.
